Charles Mayer est un étudiant qui réalise un mémoire de Master sur le thème de l’agilité. Il a fait un appel public pour participer à un questionnaire sur les pratiques Agiles en entreprise. Son questionnaire est intéressant car chaque question pointe les différents apports des méthodes Agiles ainsi que les différents freins à son adoption. L’ensemble de ces questions correspond donc à des affirmations vraies, ou du moins qui sont censées l’être et qui, si elles ne le sont pas, le devraient.

Son travail sur le questionnaire montre déjà qu’il pointe les bonnes choses. Je suis impatient d’en connaître les résultats. D’ici là, n’hésitez pas à lui donner un coup de pouce en répondant vous aussi à son questionnaire.

Voici les questions relatives à l’apport des méthodes Agiles :

• Dans les projets Scrum de votre entreprise, les femmes et les hommes sont au cœur du projet.
• Les réunions du cérémonial favorisent la communication entre parties-prenantes.
• Le cérémonial améliore les relations interpersonnelles entre l’équipe et le Product Owner.
• Chaque équipier se considère responsable de la réussite ou de l’échec du projet.
• L’équipe Scrum a tendance à s’auto-organiser.
• Les équipiers améliorent collectivement leur façon de travailler au fil du projet.
• Scrum permet d’optimiser la productivité du travail de l’équipe projet.
• Le Product Owner définit et redéfinit régulièrement les fonctionnalités à développer.
• Il y a une véritable collaboration entre l’équipe et le Product Owner.
• Le ScrumMaster protège ses équipiers des obstacles.
• Le ScrumMaster joue positivement sur les leviers de motivation de l’équipe.
• Le Product Owner optimise la productivité du travail de l’équipe.
• Le ScrumMaster optimise la productivité du travail de l’équipe.
• Effectuer certaines tâches à plusieurs est une pratique courante dans l’équipe.
• Avec Scrum une relation de confiance s’instaure plus facilement entre l’équipe et le client.
• Scrum permet d’optimiser les coûts du projet.
• L’avancement du projet est facile à suivre pour le client.
• Scrum permet d’éviter « l’effet tunnel ».
  Effet tunnel : manque de visibilité du client sur l’avancement du projet, notamment entre la phase de définition des besoins et la livraison finale de la solution.
• Scrum permet la découverte au plus tôt des erreurs et incompréhensions.
• Le client peut régulièrement voir un produit partiel fonctionnel.
• Les utilisateurs finaux ont la possibilité de donner régulièrement leur feedback concernant le produit.
• Les outils de suivi de l’avancement du projet sont régulièrement mis à jour.
• La vélocité de l’équipe est calculée régulièrement.
• La communication entre le Product Owner et l’équipe est généralement transparente.
• La charge de travail de l’équipe est régulièrement estimée.
• Avec Scrum, l’équipe n’accumule pas les travaux non faits.
• L’équipe livre régulièrement un incrément fonctionnel au client.
• Un produit partiel est livré au client dès les premiers sprints.
• Le produit partiel livré régulièrement au client lui permet d’effectuer au plus vite un retour sur investissement.

Voici maintenant les questions relatives aux freins au changement :

• La résistance au changement est le frein principal à l’adoption de Scrum.
• La culture de votre entreprise est rigide (elle connaît une certaine inertie, est difficile à faire évoluer).
• Votre entreprise a mis en place des dispositifs visant à mieux gérer le changement.
  Exemple de dispositif : proposition de formation à la gestion du changement pour les managers.
• Les décideurs mettent en œuvre le changement en douceur, avec tact.
• Les décideurs mettent en œuvre le changement en veillant au respect des collaborateurs concernés.
• La résistance au changement dans votre entreprise empêche l’adoption de nouvelles idées.
• L’équipe arrive à produire un produit partiel utile même lorsque les besoins du client changent au cours du projet.
• La direction des Systèmes d’Information (DSI) est généralement résistante au changement.
• Les autres directions (métiers) sont généralement résistantes au changement.
• Les collaborateurs SI (hors direction des SI) sont généralement résistants au changement.
• Les autres collaborateurs (hors directions métiers) sont généralement résistants au changement.